Este documento contiene un
artículo relacionado con las Teorías y corrientes contemporáneas y emergentes
sobre el Liderazgo y gerencia. Hacia un modelo teórico
que promueva la dinámica institucional en la Administración Pública
Nacional, razón por la cual es importante conocer las diferentes teorías que se
han elaborado en torno al liderazgo y en especial las nuevas tendencias e
investigaciones realizadas a los fines de poder ampliar, profundizar y aportar
nuevos conocimientos sobre el tema.
Para ello se efectuó una revisión
bibliográfica extrayendo los aportes principales sobre el estudio en referencia
producto de la interpretación se conformó el presente documento.
TEORÍAS Y CORRIENTES CONTEMPORÁNEAS Y EMERGENTES
SOBRE EL LIDERAZGO
El liderazgo es asociado a las
habilidades que posee una persona para influenciar a otras, independientemente
del rol que ejerza, cargo que ostente o del lugar donde se desenvuelve, no
obstante, se asevera que un líder no puede transferir sus habilidades a todos
los contextos donde actúa con la misma efectividad, lo cual equivale a decir
que debe conocer y dominar la situación donde está inmerso y principalmente ser
reconocido como tal por sus seguidores.
Conforme lo expone Castro, A.
(2007), “Un Líder debe resolver problemas complejos y debe tener las
competencias necesarias para resolver situaciones vagamente estructuradas con
alto nivel de efectividad.” (p. 217).
Inicialmente se afirmaba que el
líder nacía con las habilidades como tal y posteriormente se reconoció que
estas se podían llegar a formar y perfeccionar. En este sentido, distintos
especialistas que han estudiado esta temática generaron variadas teorías que
han sido clasificadas por otros estudiosos en función al enfoque predominante
de su contenido. En este sentido Robbins, S. (2004) clasifica las teorías en
cuatro (4) grandes enfoques, a saber: en los rasgos, conductual, de
contingencia, y temas contemporáneos, incorporándose a este grupo otros
estudios que pueden denominarse como emergentes, punto focal del presente
documento, en virtud a que siguen la tendencia descrita en el paradigma
emergente por el Doctor Martínez, M. (1997).
No obstante, se incluye un
resumen de los tres (3) enfoques previos a los contemporáneos y emergentes los
fines de darle una visión general y ubicar con mayor rigurosidad teórica el
tema planteado.
Así, en el primer enfoque en los
rasgos, se puede mencionar, con igual denominación a la Teoría de los rasgos, cuyo
auge fue aproximadamente entre 1900
a 1950.
Esta Teoría se caracterizó por
diferenciar a los líderes en función a los rasgos físicos, intelectuales y
personales que poseían, de allí consideraban que estos nacen con esta
condición. Sus máximos representantes son: Ralph Stogdill quién indicó que todo
líder posee fundamentalmente inteligencia, personalidad, confiabilidad,
sabiduría, condición social y experiencia, lo que los hace diferentes a los que
no son líderes; Edwin Ghiselli quien concluyó que los rasgos de la personalidad
varían desde muy importante hasta sin ninguna importancia; Kikpatrick y Locke,
quienes identifican como principales características de los líderes a su
impulso para lograr los cambios, el deseo para incidir sobre otros, la
honradez, autoconfianza, la inteligencia, persistencia y competencia para
manejar la situación. Sin embargo, como lo indicaran Cartwright y Zander (1980)
“han sido decepcionantes los intentos por descubrir los rasgos que distinguen a
los líderes de los no líderes.” (p. 333).
En tal sentido se ha concluido
que no existen rasgos físicos, intelectuales o de personalidad definitivos que
caractericen a un líder.
El segundo enfoque conductual:
cuyo auge fue aproximadamente entre 1940 a 1960. Postula que el estilo de liderazgo
varía en función al énfasis de la conducta. Ya no considera que el líder nace
como tal, sino que puede aprenderse esta habilidad, lo que amplía la visión
sobre el tema. Bajo este enfoque pueden considerarse las cuatro (4) teorías
siguientes:
a) Teoría del comportamiento: propugna que la acción del líder está
determinada por su orientación hacia el individuo o hacia el puesto de trabajo,
siendo posible enseñar a los administradores a ser líderes. Fueron sus
principales representantes Kart Lewin, Lippit y White de la Universidad de Iowa
quienes señalaron tres (3) estilos básicos de liderazgo: autócrata,
laissez–faire y demócrata; Robert Mc Murry, quien define las características
del líder autócrata benevolente y el demócrata; los investigadores de la Universidad Estatal
de Ohio, quienes señalaron que los estilos de liderazgos incidían en el
desempeño y el nivel de satisfacción grupal en el puesto, de acuerdo a Peralta,
A. y Veloso, C. (2007), Halpin (1957) elaboró el Cuestionario de Descripción de
Conducta del Líder (LBDQ) y Fleishman (1989) los cuestionarios: Descripción de
Conductas del Supervisor (SBDQ) y el de Opinión del Líder (LOQ) y en 1995
señaló la "Consideración e Iniciación de Estructura” como las dos (2)
dimensiones básicas del liderazgo, siendo los conceptos que han tenido mayor
consistencia en la materia.
Robbins S., (2004); indica que la
iniciación de estructura está referida al “grado en el que es probable que el
líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de
conseguir las metas.” (p. 316); y la consideración definida como el “grado en
el que es posible que el líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por
la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus
sentimientos.” Ob. cit. (p. 316), lo que puede resumirse como la tendencia
hacia la tarea versus la tendencia hacia las personas, siendo importante el
equilibrio entre ambos extremos; investigadores de la Universidad de
Michigan, quienes también señalaron dos orientaciones básicas del líder: hacia
el empleado y a la producción, siendo la primera orientación la más favorecida,
generaban mayor satisfacción de los empleados y por ende beneficiaba igualmente
a la producción.
b) Teoría de la grid o gerencial: Cuyo aporte consistió en la
presentación de una red que señala ochenta y un (81) diferentes posibilidades
de estilos de liderazgo, combinando las dos (2) dimensiones identificadas por
los investigadores antes citados, como son: el interés por las personas y por
la producción. Sus principales representantes fueron Robert Blake y Jane
Mouton; no obstante, este estudio reafirmó los anteriores.
c) Estudios de Escandinavia (Suecia y Finlandia): Adicional a las
dos dimensiones antes citadas, consideraron que los líderes deberían tener
también una tendencia orientada al desarrollo, ya que los cambios del entorno y
del mundo en general así lo exigían. Esta nueva dimensión amplío la concepción
sobre el liderazgo y reafirmó la visión positiva de los subordinados sobre
ellos.
Las premisas del tercer enfoque
en la contingencia, de 1960 a
1990 aproximadamente. Indican que el liderazgo exitoso depende de la situación
donde está inmerso el líder. Las Teorías que tienen este enfoque son las
siguientes:
a) Modelo de Contingencia: Formulada por Fred Fiedler, quien
desarrolló el denominado cuestionario del compañero menos preferido (CMP) para
determinar si un individuo está orientado a las relaciones o la actividad.
Señala que la efectividad del líder depende básicamente del control e
influencia que le proporciona la situación, por tanto no existe un estilo único
de liderazgo sino que este va a depender de las relaciones que tenga con el
grupo y las contingencias que se le presenten. Para Fiedler el estilo de
liderazgo es individual y por tanto fijo, de allí que el líder debe ser
cambiado cuando la situación así lo requiera. Lo cual, a pesar de los avances
que generó la teoría, en opinión del Doctorando, niega la oportunidad de
aprendizaje, la adaptabilidad y mejora continúa.
b) Teoría de los recursos cognitivos: es una reformulación de la
teoría anterior, realizada por Fred Fiedler y Joe García, quienes se centraron
en la incidencia negativa del estrés en la situación y su manejo en función a
la inteligencia y experiencia del líder. Demostraron que: “… en situaciones de
alto estrés, los individuos inteligentes desempeñan peor su función de
liderazgo que otros líderes no tan brillantes. Cuando hay un bajo nivel de
estrés, los más experimentados se desempeñan peor que los inexpertos”. Ob. cit.
(p.323).
c) Teoría de liderazgo situacional (TLS): Concebida por Paul Hersey
y Ken Blanchard tiene tres (3) versiones, la inicial se denominó teoría del
ciclo vital del liderazgo (1969), la segunda la situacional (1982) y la tercera
situacional II (1984).
Los investigadores señalan que
existen cuatro (4) estilos de liderazgo asociados a igual número de conductas
que determinan el comportamiento, a saber: comunicar: que hacer, como y donde
hacer, vender: define las tareas y motiva al grupo a ejecutarlas; participar:
se comporten las decisiones entre el líder y los subordinados y delegar: no se
requiere el líder porque todo lo delega. Estos estilos dependen de la madurez
que poseen los líderes en el ejercicio de un cargo y de los subordinados que
poseen, aclarando que ningún estilo es mejor que el otro, por tanto el éxito
depende de la selección del estilo más adecuado a la situación y a la
aceptación o rechazo de sus seguidores. Aunado a ello, brindan la oportunidad
del aprendizaje para lograr un liderazgo eficaz.
d) Teoría del intercambio de líder y miembros (ILM): Postula que el
líder, en su relación con sus seguidores, va generando una especie de
preferencia por unos en comparación con los otros y los clasifica casi
inconscientemente en los preferidos (camarillas) y no preferidos (periferia),
por lo general lo hacen en función al nivel e competencia o por las actitudes y
características que le son semejantes a las suyas.
e) Teoría de la
Trayectoria a la meta de Robert House: Indica que el
líder debe apoyar, respaldar y dirigir a sus seguidores para que logren sus
propios objetivos en congruencia con los de la organización. House catalogó en
cuatro (4) los estilos de liderazgo: Director, apoyo, participativo y orientado
hacia los logros; todos los puede poseer una misma persona y utilizar
separadamente dependiendo de la situación que se le presente. En todo caso el
líder debe ofrecer recompensas a sus subordinados, permitiéndoles y
orientándolos a lograr los objetivos organizacionales.
f) Modelo de participación del líder de Víctor Vroom y Phillip Yetton: Estos
investigadores disertaron sobre la participación de los seguidores en la toma
de decisiones que el líder les puede permitir, pudiendo seleccionar la opción
que considere más adecuada y variando por tanto el estilo de liderazgo en
función a la decisión a tomar. Posteriormente Víctor Vroom y Arthur Jago
revisaron y ampliaron este modelo manteniendo la idea original de la
participación de los seguidores en la toma de decisiones pero con una mayor
gama de alternativas posibles.
El cuarto enfoque contemporáneo o
emergente, donde se circunscribe el presente artículo, considera otros aspectos
del liderazgo, como lo moral y lo ético, lo holístico, la complejidad e
incertidumbre, así como la consideración en la capacidad de los subordinados
para desarrollarse y considerar no solo sus intereses personales, sino también
los del grupo, organización y sociedad. En este enfoque se pueden mencionar las
siguientes teorías o corrientes de investigación:
a) Liderazgo carismático: Refiere la importancia de la motivación y
conducta del líder y sus seguidores para obtener un desempeño excepcional.
Entre las principales cualidades de los líderes se mencionan las siguientes:
adecuada visión de futuro, asumen riesgos, consideran las limitaciones
ambientales, las necesidades de sus subordinados y tienen un comportamiento
fuera de lo común. En general fortalecen la autoestima de sus colaboradores,
tiene las metas bien definidas y son constantes en alcanzarlas.
Los principales representantes de
esta teoría son: Burns, quien señaló como aspectos básicos del liderazgo el
carisma, la consideración e impulso intelectual, e introduce en su discurso los
términos de liderazgo transaccional y transformacional; Bennis y Nanus,
definieron cuatro (4) áreas de competencia para el logro de la efectividad del
líder: la atención individualizada, tener un propósito bien definido, la
autoconfianza y autodesarrollo; Tickhy y Devanna; Robert House, quien afirma
que la confianza, conocimiento, la convicción sobre su acción, el manejo de las
relaciones interpersonales y el logro de los objetivos y metas organizacionales
hace al líder efectivo.
b) Liderazgo Transaccional: Atribuida por Gutiérrez, O. (1999) a
Hollander (1978). Se fundamenta en las adecuadas relaciones interpersonales
entre el líder y sus seguidores, mediante el feedback, bien sea como estimulo o
correctivo, siempre en función al logro de las metas previa definición de
objetivos y metas. Es la tendencia que han propuesto las teorías descritas en
los tres (3) enfoques anteriores. Se constituye en la base del liderazgo
transformacional.
c) Liderazgo transformacional: Atribuido a Bass Bernard (1981),
quien basado en lo escrito por Burns, argumenta que el líder, además de ser
carismático presta especial atención a los intereses y las necesidades de
desarrollo personal de sus colaboradores, los impulsan a trascender de sus
intereses individuales por los grupales. Está en permanente búsqueda de
conocimientos y avances a través de reflexiones sobre como mejorar lo
existente. De acuerdo a Robbins S., (2004) “las pruebas indican que el
liderazgo transformacional se correlaciona más que el transaccional con tasas
bajas de rotación, mayor productividad y mayor satisfacción de los empleados”.
Ob. cit. (p. 343).
Peralta, A. y Veloso, C. (2007),
refiere al respecto que Bass, delimitó conceptualmente los constructos:
transformacional, transaccional y laissez-faire, “elaborando el primer
instrumento para medirlos, el cual denominó Multifactor Leadership Questionaire
(MLQ)”.
CONCLUSIONES
Definitivamente, en cualquier
grupo, bien sea en el orden familiar, escolar u organizacional, entre otros,
siempre va a existir una persona que influye más sobre las otras, de allí que
en innegable la existencia del liderazgo como fenómeno social digno de estudio.
Se considera entonces que en
materia de liderazgo lo que puede variar es el contexto, el grado de
influencia, el grado de aceptación y entre otros aspectos, la valoración que en
un determinado contexto se hagan de unas u otras habilidades o características
del líder.
Las características en referencia
son múltiples así como los factores que inciden en la efectividad del
liderazgo, de allí que es imprescindible determinar en el seno de cada
organización y en función a su cultura, la valoración que se hace de estas a
los fines de jerarquizarlas e integrarlas armoniosamente en beneficio del
colectivo.
Es importante considerar el
ajuste de los programas de formación de los líderes en función al contexto
donde se desempeña, ya que se ha evidenciado que no se puede aislar y/o definir
arbitrariamente las características, conductas o habilidades requeridas por el
líder, aún cuando existen algunas ampliamente difundidas y aceptadas, deben ser
definidas en base al ambiente que se esta estudiando, para evitar la
multiplicidad de interpretaciones.
Aún cuando parezca
contradictorio, es completamente lógico que el líder motorice constantemente el
cambio y a la vez busque la adaptación a ellos para poder lograr la armonía y
el equilibrio grupal y organizacional.
